REVISTA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMI PANAMA PMI PANAMÁ DICIEMBRE 2016 - Page 40

El número de categorías es generalmente limitado y algunos ejemplos incluyen:

• Aumento de la rentabilidad (aumento de los ingresos o reducción de costos)

• Reducción del riesgo

• Mejora de la eficiencia

• Cumplimientos regulatorios

• Aumento de la cuota de mercado

• Mejora de procesos

• Fundacionales (por ejemplo, las inversiones que construyen la infraestructura para hacer crecer el negocio)

• Imperativos de negocios (por ejemplo herramientas interna, actualizaciones de TI).

A cada componente y dentro de su categoría, se le aplica una técnica de priorización y scoring basada en criterios y valores pre-asignados.

Hoy en día ya no se tiene en cuenta los proyectos en forma aislada, en lugar de ello, las empresas se ven obligadas a encontrar formas de hacer frente a una multitud de proyectos individuales o proyectos agrupados en programas y carteras. Los proyectos que componen la cartera podrían ser categorizados en función del tipo o el objetivo, la incertidumbre tecnología, o en algún otro formato que se adapte a las particularidades de la organización. Además, existe una variación en cuanto a la importancia, urgencia y tiempo de finalización. La literatura de gestión de proyectos ofrece distintos marcos de categorización de proyectos pero no existe un estándar. Los estudios en la disciplina de la gestión de carteras reconocen la importancia de la categorización del proyecto en referencia al proceso de selección, su priorización y la asignación de recursos basado en la prioridad asignada. Sin embargo, existe una clara falta de investigación en la aplicación de sistemas de categorización.

Las tipologías de proyectos de TI hoy en día pueden ser variadas:

• Proyectos de implementación de nueva infraestructura de TI o Comunicaciones, o cambios de alto impacto

• Proyectos de implementación de aplicaciones del negocio

• Proyectos de desarrollo de software

• Proyectos de seguridad informática y recuperación de desastres

• Proyectos de implementación de nuevas prácticas, mejoras de calidad, o nuevas herramientas

• Proyectos de Reingeniería o Automatización de procesos

• Proyectos de Inteligencia de Negocio o analíticos

Está claro que la categorización, selección y priorización de proyectos debe realizarse de acuerdo con los objetivos del negocio. Deben darse prioridades más altas a aquellos proyectos que contribuyan más al éxito de la empresa o que rindan mayores beneficios. Sin embargo como veremos en el apartado “El concepto de Valor de Negocio” más adelante, si bien un análisis ROI permite categorizar los proyectos y las alternativas de acuerdo con los costos y beneficios asociados, es muy importante insistir en que cada proyecto también puede producir un nivel significativo de beneficios intangibles, que no están reflejados en los cálculos del ROI y que deben ser considerados.

Los beneficios intangibles son aquellos que no pueden ser medidos o cuantificados, como por ejemplo: optimización de procesos, mejor control, seguridad, mejora o actualización tecnológica, reingeniería de procesos, motivación del personal, implementación de mejores prácticas, etc.

Existen muchos métodos, modelos y criterios para categorizar proyectos de TI:

1. Rackoff, Wiseman, Ullrich señalan que TI debe centrarse en el apoyo de estrategias competitivas como: reducción de costos, diferenciación, innovación, crecimiento y alianzas externas.

2. Porter y Millar destacan el papel de TI en la cadena de valor de una empresa, por lo que proponen como criterio central para categorizar proyectos, su capacidad para coordinar actividades en la cadena de valor de la empresa

3. Cahs, McFarlan y McKenny sostienen que los sistemas de información han pasado de ser aplicaciones de apoyo al trabajo a convertirse en aplicaciones que permiten lograr ventajas competitivas y califican los proyectos en: