REVISTA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMI PANAMA PMI PANAMÁ DICIEMBRE 2016 - Page 14

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Para mejorar los resultados empresariales y asegurar la ejecución estratégica, no es suficiente mejorar el rendimiento de los proyectos, sino que debemos asegurarnos de que esos proyectos se sincronizan con la estrategia. Cuando una organización esta enfocada en las prioridades estratégicas de la empresa, se observa que todas las decisiones se toman en torno a los efectos de los beneficios para la organización y valor esperado por cada proyecto o iniciativa. A continuación algunos aspectos que considero clave para garantizar el foco estratégico a nivel de portafolio de proyectos:

o Procesos, cultural y liderazgo2 : Es necesario que en la organización existan procesos fuertes de , la cultura y el liderazgo para implementar la gerencia de portafolio, de manera que haya un foco en los objetivos estratégicos y en consecuencia haya un balance de las prioridades a todo nivel dentro de la empresa.

Procesos robustos: Selección, priorización, control y monitoreo de proyectos con procesos robustos que permiten que las decisiones en los proyectos, programas y operaciones estén basadas en objetivos cuantificables y alineados con la estrategia.

Liderazgo: los líderes de estas organizaciones reconocen los beneficios de la ejecución de la estrategia y se convierten en patrocinadores visibles de la misma.

Cultura: estas organizaciones tienen una cultura y una madurez en temas de gerencia de proyectos que da soporte a la gerencia de portafolio y a la ejecución estratégica a nivel intelectual y emocional.

o Gerencia de proyectos y programas: La gerencia individual de cada proyecto y cada programa juega un factor fundamental en el logro de los objetivos estratégicos. Los gerentes de proyectos se convierten en actores tácticos para conectar los proyectos con la estrategia, son responsables de generar información correcta de sus proyectos para la gestión del portafolio. Por su parte la gerencia de portafolio ayuda a los gerentes de proyectos a disminuir las probabilidades de falla de los proyectos, a gestionar los riesgos adecuadamente, a reducir re trabajos y a tomar decisiones en los proyectos que estén alineadas con los objetivos estratégicos empresariales.

o Gerencia de operaciones: Es precisamente en la operación cuando se crea ese valor organizacional y todos los esfuerzos deben estar orientado a la creación de ese valor esperado. En la ejecución del día a día se debe medir el valor entregado de las operaciones, de los servicios y de los productos generados por los proyectos y programas; es necesario validar y justificar la inversión realizada e intervenir en caso de que sea necesario una rectificación. Adicionalmente es importante asegurar que en las operaciones se desarrollen competencias alineadas con la posición competitiva que la organización busca para maximizar su valor.

o Indicadores y métricas: las métricas nos ayudan a gestionar un servicio, un proceso, un plan, un proyecto, un portafolio u otra actividad. Como bien citan varios autores lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se gestiona. Se pueden medir muchas métricas, pero sólo las más importantes se definen como indicadores claves de desempeño y se deben seleccionar para asegurar que se gestiona la eficiencia, la efectividad y la rentabilidad de las operaciones y los proyectos. De acuerdo a la investigaciones de EIU (Economist Intelligence Unit), solo 28% de altos ejecutivos afirman que sus organizaciones analizan e interpretan sus indicadores en data sobre el riesgo de sus portafolios, y solo el 34% traslada esta data en métricas ROI sobre el retorno sobre las inversiones y objetivos del portafolio3 . Es imperativo medir el grado de contribución a la ejecución estratégica de cada iniciativa que se ejecuta en el portafolio.

o Comunicación: Muy relacionado con los indicadores y las métricas. Sin embargo, me refiero a la estrategia comunicacional de las metas y objetivos estratégicos aguas abajo en la organización. Es necesario compartir la visión, la misión y los objetivos estratégicos , desglosados a todo nivel en la organización y compartidos con un lenguaje común. El portafolio permite la sinergia del foco estratégico en la organización en un sentido top-down desplegando la estrategia a todo nivel y bottom-up reportando adecuadamente los resultados y ajustes necesarios.

Con estos factores claves podemos optimizar el portafolio, hacer una correcta ponderación del riesgo para cada proyecto, seleccionar la combinación óptima de estos proyectos en función del valor que aportan en conjunto para el negocio y darle la prioridad necesaria.

2. PMI® Thought Leadership Series The Practitioner’s Perspective: Winning through Project Portfolio Management November 2015

3. The Power of Portfolio Management, a synthesis of successful organizational practices in portfolio management, done in collaboration with Deloitte November 2015