Military Review Edição Brasileira Quarto Trimestre 2016 | Page 52
A avaliação da necessidade de mudança permanente em uma situação de não combate, quando os
integrantes têm se tornado muito acostumados à organização existente, é mais desafiadora e tipicamente
encara bastante resistência. A reorganização ampla
do Comando de Saúde (MEDCOM) do Exército, de
cinco comandos de medicina para quatro comandos
multifuncionais de saúde, integrando a medicina,
a odontologia, saúde pública, Warrior Care [apoia
os militares feridos e doentes a se reintegrarem na
sociedade civil — N. do T.] e funções de transição,
proporciona um bom exemplo de um comando reorganizando a si próprio para satisfazer as exigências
de missão emergentes e o ambiente em mudança18.
Concebida pela Gen Div Patricia Horoho, Chefe
de Saúde, a reorganização começou em 2015 com
a intenção de alinhar o comando com as mudanças
das necessidades do Exército e de prover um único
ponto geográfico de responsabilidade para a prontidão de saúde em cada região, alinhado onde possível
a um corpo de exército. Antes da reorganização, o
MEDCOM tinha 20 quartéis-generais subordinados. Depois da mudança, havia 14, permitindo que o
comando ficasse mais ágil e reativo.
Contudo, o cumprimento dessa reorganização
necessária provou ser uma grande mudança administrativa e gerencial. A Chefe de Saúde não necessitou apenas obter a aprovação da alta hierarquia
do Exército, bem como para conseguir um “sim” dos
congressistas afetados, pois a proposta exigia várias
coordenações com o estabelecimento de saúde do
Departamento de Defesa. Apesar dessas dificuldades, o MEDCOM perseverou e hoje, devido aos seus
esforços, o comando está bem no caminho de uma
reorganização completa, com todos os seus benefícios antecipados19.
Rastrear os custos e tomar decisões influenciadas por recursos e risco. As organizações do
Exército, em geral, controlam estreitamente as suas
despesas para que não haja esbanjamento, mas tipicamente têm dificuldade em acompanhar os custos
de todos os gastos, especialmente quando abrangem
vários comandos. O foco na execução concentra-se
no que permanece escrito no livro contábil, enquanto o enfoque no custo pode ajudar a medir e entender as consequências ou resultados obtidos pelo
dinheiro gasto.
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Considerando que empresas acompanham de perto os seus custos, elas operam até certo ponto com
uma vantagem porque podem facilmente avaliar se
uma dada despesa ou investimento faz sentido com
base em seus parâmetros de margem de lucro. Um
exemplo disso é a escolha da Apple de construir
uma capa de iPhone de plástico ou de alumínio, que
foi em parte baseada em uma análise extensiva de
custo-benefício.
Em contrapartida, considerando que os investimentos do Exército não produzem lucros líquidos, e
com tantos benefícios intangíveis que não podem ser
calculados em dólares ou centavos, a determinação
da relação custo-eficiência é um empreendimento
muito mais desafiador. Se, como as empresas privadas, as organizações do Exército conhecessem o
custo do ônus completo de muitos de nossos processos internos, como contratos de manutenção, processamento de formulários de licença ou de baixa e
despesas da TI, é provável que mudanças ou decisões
diferentes seriam adotadas.
Encorajadoramente, visando abordar o registro
desses custos para aumentar a eficiência gerencial e
reduzir as despesas desnecessárias, muitas áreas do
Exército têm começado a apreciar a necessidade de
um melhor rastreamento de custos.
A vanguarda dessa iniciativa é o esforço do
Exército de registrar mais precisamente o custo de
treinamento. Durante o período de cortes orçamentários em 2013, os altos escalões do Exército perceberam que os modelos de custos de treinamento
(e.g., exercícios coletivos como tiro real de companhia) eram imprecisos, e que estimativas subjacentes
não representavam as despesas reais. Desde então,
o Comando do Exército autorizou uma série de
exercícios pilotos liderada pela 3a, 5a e 7a Seções do
do Estado-Maior do Exército para refinar os procedimentos e modelos ao estudar o que as unidades
operacionais realmente gastam para executar a
estratégia de treinamento. A intenção é desenvolver métodos melhores e continuados para estimar o
custo de treinamento e, assim, tomar decisões sobre
adestramento baseadas em melhores informações.
Em fevereiro de 2016, o Brigadier General
[Primeiro posto de oficial-general no Exército dos
EUA — N. do T.] John Pete Johnson, que liderou o
briefing inaugural para o programa piloto de custo
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