Military Review Edición Hispano-americana Noviembre-Diciembre 2013 | Page 60

antigüedad insiste en visitar otro cuarto de armas
o de suministro seleccionados al azar. Cuando se le
informa de una misión exitosa, el líder de mayor
antigüedad pregunta sobre una misión fracasada
y qué cambio ha llevado a cabo la unidad con base
en las lecciones aprendidas. El líder de mayor
antigüedad puede asistir a una sesión informativa
de órdenes, una práctica, un entrenamiento, o una
revisión después de la acción. Lo importante es
que la visita no sea programada o planificada. El
líder debe aparecerse sin previo aviso.
Habrá muchas fuerzas en el trabajo para evitar
que suceda esta visita no anunciada. Los líderes
subordinados harán todo lo posible para volver a
la agenda prevista, al aprovechar al máximo todas
las oportunidades limitadas. El edecán— si el líder
de mayor antigüedad cuenta con uno— llamará
primero para asegurarse de que no se desperdicie
el tiempo del líder. Al establecer un clima de
confianza y comunicar una guía clara, el líder
ayudará a los subalternos a superar su resistencia
natural de mostrar la imagen total —buena y mala.
Los líderes de mayor antigüedad que quieren
“ver” a sus unidades subordinadas utilizarán una
combinación de todos estos posibles métodos.
Si bien la presencia es importante, las visitas
constantes son informativas pero muy difíciles.
Los sustitutos amplían el alcance del líder pero
deben contar con la plena confianza tanto del líder
de mayor antigüedad como de los subalternos

58

—o los sustitutos no podrán ver más de lo que el
comandante podrá ver. Las sesiones informativas
estandarizadas son útiles y pueden permitir la
identificación de problemas organizativos y
sistémicos; sin embargo, pueden llegar a ser
onerosos “absorvedores de oxígeno” si se tornan
enciclopédicos y extraños. Las unidades líder
pueden ofrecer a un líder de mayor antigüedad
una adecuada muestra representativa, pero todos
los soldados y subordinados merecen la atención
del tiempo personal del líder y todos los beneficios derivados de la interacción personal. Por
ultimo, resulta difícil desarrollar las habilidades
que hacen que un líder pueda ver la verdadera
esencia y el corazón de una unidad en medio de la
artificialidad de una visita oficial y los dirigentes
solo aprenden esta habilidad para discernir con
la experiencia.
El líder que puede ver unidades subordinadas
en su estado natural disfrutará de una mejor
concienciación situacional y podrá unir los
niveles estratégicos, operacionales y tácticos
de una manera más perfecta. El líder evaluará,
con mayor precisión, si su guía e intención está
llegando a todos los niveles del comando. A
través de la comprensión y del efecto agitador de
“luz” provista por su propia presencia, los líderes
de mayor antigüedad pueden tomar los pasos
necesarios descritos en este artículo para “ver”
sus propios electrones.MR

Noviembre-Diciembre 2013 • Military Review