Military Review Edición Hispano-americana Noviembre-Diciembre 2013 | Page 35

mando tipo misión
Lamentablemente, pocas de estas características
son lo que podrían ser en nuestro Ejército.
Todo lo que brilla es oro. El poeta británico
Thomas Gray concluyó una poesía de un gato
que se ahogó cuando perseguía un pez dorado
en una tina de la siguiente manera: “No todo lo
que tienta sus inquietos ojos/Y corazones que no
sienten, es lícito precio; ni todo lo que reluce es
oro”. Nuestras fuerzas armadas se beneficiarían
si prestaran atención a la moraleja en lugar de
continuar la búsqueda precipitada para entrenar
nueva tecnología.
Nuestro amor por la tecnología es una preferencia cultural con profundas raíces históricas. Tal
vez es la preferencia algo innata para las fuerzas
armadas de una nación económicamente poderosa. El uso decisivo de la tecnología en las guerras
de antaño de casi aniquilamiento reforzó esta preferencia. Por ejemplo, los nativos estadounidenses
no podían ganar contra el fusil de repetición y, en
1945, la bomba atómica enfáticamente puso fin a
nuestra sangrienta lucha con Japón.
Esta preferencia prevalece a pesar de las armas
superiores que resultan no decisivas en los campos de batalla más recientes. En Vietnam, Iraq y
Afganistán, tales armas hicieron que las misiones
parecieran alcanzables, solo para descubrir que la
victoria rápida era solo un espejismo destellante.
Descubrimos que los efectos cinéticos a corto
plazo, tales como “números de muertos” y “conmoción y pavor”, por sí solos, no son suficientes
para lograr el éxito duradero en los conflictos
modernos. De hecho, estos efectos, en realidad,
pueden ser dañinos si distrae la atención de
los componentes más importantes de la guerra
moderna, los aspectos políticos y morales.
La primacía de la tecnología es más evidente
en las decisiones presupuestarias. Actualmente,
el Ejército de EUA ha proyectado disminuir el
número de personal más que la rama de la Fuerza
Aérea y la Armada basadas en tecnología.33 De
las categorías de los gastos militares, solo el
presupuesto de adquisición está proyectado a
aumentar en los siguientes tres años.34 La mayoría
de este presupuesto creciente se gasta en armas
costosas de alta tecnología tales como aviones caza,

Military Review • Noviembre-Diciembre 2013

misiles, submarinos y destructores —armas que
solo marginalmente han influido en los resultados
obtenidos en los campos de batalla de los últimos
50 años.35
Nuestro Ejército no es inmune a la tentación
producida por la sirena de la tecnología. Por
ejemplo, invertimos miles de millones de dólares
para perfeccionar las redes internas de sensores y
rutas de información. Tales redes proporcionan
un evidente atractivo que le roba atención al
mando tipo misión. En la guerra de Vietnam, los
comandantes en helicóptero daban las órdenes
a los líderes subalternos en tierra en medio del
combate.36 Los líderes de mayor jerarquía de hoy
en día no tienen que salir de su puesto de mando
—o ni siquiera estar en el teatro de operaciones—
para micro administrar las operaciones.
Decirles a los líderes de mayor jerarquía que
pueden observar y comunicarse con sus unidades
más pequeñas es una cosa. Pero, también esperar
que no controlen las acciones de estas unidades
cuando no están de acuerdo con las decisiones de
sus subalternos es casi ciertamente irreal.
Todo libro es sagrado. Shamir dice lo siguiente:
“Una cultura organizacional la cual determina
que no se puede confiar en los subalternos se
manifestará a través de fuertes procedimientos de
control”.37 Esta es exactamente la cultura que Tom
Guthrie describe le pertenece al Ejército de EUA:
“Si, verdaderamente, intentamos aceptar el mando
tipo misión, debemos hacerlo en su totalidad y esto
requerirá un compromiso de cambiar la cultura
de control y procesos a una de descentralización y
confianza. No podemos darnos el lujo de predicar
una cosa y hacer otra”.38 Los líderes del Ejército
quieren que se les tenga confianza, dice Guthrie,
pero toman su tiempo para confiar en otros.39
En su lugar, tienden a micro administrar a sus
subalternos y hacer que “hagan las cosas al pie de
la letra”.40 En una brigada real, pregunta Guthrie,
¿se permitirá que los comandantes de compañía
no publiquen los horarios en el cartel de anuncios
de la compañía con seis semanas de antelación?41
¿Que no lleven a cabo reuniones de entrenamiento
semanales?42
Guthrie está en lo correcto: el control y

33