Military Review Edición Hispano-americana Marzo-Abril 2014 | Page 90
de EUA y fuera de sus confines. El ToL aprovecha la
iniciativa individual de EUA de “dígame qué hacer,
no cómo hacerlo” —lo que acelera las capacidades
nacionales de administración de información y
conocimientos, la característica de liderazgo de
compartir y formar equipos de la Generación Y
y cruzar los límites tradicionales para producir
recompensas frecuentemente imprevistas mientras
los equipos de líderes atípicos comparten sus
destrezas, conocimientos y actitudes. Mientras
los líderes de mayor antigüedad cedan más el
control rígido y alienten la colaboración informal
de abajo arriba, sus organizaciones lograrán un
nivel más alto de rendimiento. Cuando los líderes
de mayor antigüedad agregan la formación de los
equipos a través de límites organizacionales y las
oportunidades de colaboración en su orientación
e intención, mayores serán las oportunidades para
los subalternos de ampliar las posibilidades de
formar equipos que fomentan la administración
de información y conocimientos.
En resumen, el concepto ToL incluido en la preparación de líderes estimula nuevas perspectivas
y comprensiones sobre el arte de lo posible en
la adaptación ante la incertidumbre sumamente
imprevisible a través de una combinación de
tecnología de información, administración de
información y conocimientos en el arte del
desarrollo y mantenimiento de equipos de
líderes de alto rendimiento. Todos los elementos son impulsados por el poder de cruzar los
límites, al posibilitar, por no decir estimular
respuestas directas e inmediatas de abajo arriba
para resolver problemas y enfrentar desafíos
imprevistos, mientras fomentan relaciones —el
decisivo “poder blando” que apoya la seguridad
de extensas áreas y operaciones de maniobra de
armas combinadas.MR
Referencias bibliográficas
1. Capitán Bolton, Daniel, “The MBSFA,” Armor (mayo-junio de 2010).
2. Las restricciones de las líneas de comunicación verticales inviolables pueden ser devastadoras. Una organización con líderes talentosos
inundados en un clima que no actúa en el nivel más inferior a pesar de
las capacidades de los líderes individuales. Hace que la “iniciativa yanqui” se esconda en clandestinidad para evitar una cultura organizacional
que inhibe la colaboración.
3. Manual de Campaña del Ejército de EUA 6.0, Mission Command
and Control of Army Forces (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2003), p. 1-18. Un principio de mando tipo misión: “Formar
equipos cohesivos a través de la confianza mutua”, ADP 6.0, 2. Hoy en
día, se desarrollan las tácticas, técnicas y procedimientos de apoyo en
el Centro de Excelencia de Mando Tipo Misión, Fuerte Leavenworth,
estado de Kansas.
4. El conocimiento procesable es necesario pero no suficiente. Se
necesita más que conocimientos para prevalecer; una comprensión
procesable es indispensable para mantenerse “delante de la curva en
lugar de atrás de la misma”.
5. Brown, Frederic J., Vertical Command Teams, IDA D-2728, junio de
2002, p. 142; Brown, Frederic J., Building High-Performing Commander
Leader Teams: Intensive Collaboration Enabled by Information Technology
and Knowledge Management, IDA D-3348, diciembre de 2006, p. 187.
6. Véase Bradford, Zeb y Brown, Frederic, Teams of Leaders: The Next
Multiplier, AUSA ILW Landpower Essay 07-2, mayo de2007; “Teams of
Leaders: An Implementation Force Multiplier” capítulo 7 en America’s
88
Army, A Model for Interagency Effectiveness (Westport Connecticut: Praeger, 2008) y Brown, Frederic, Teams of Leaders in U.S. European Command:
A Soft-power Multiplier, AUSA ILW Landpower Essay 09-2, junio de 2009
para más discusión sobre los orígenes del ToL.
7. Esto ha sido un esfuerzo colectivo con un significativo nivel de
apoyo del Dr. Rick Morris, Dr. Mike Prevou y TCnel Brad Hilton.
8. El sentido de compartir y el fomento de consenso del “poder blando” es de igual importancia en el desarrollo de esenciales relaciones
federales, estatales y locales positivas en la administración eficaz de
emergencias internas. Véase Christine Le Jeune, Consequence Management: Steps in the Right Direction? AUSA ILW National Security Watch
NSW 10-2 8, septiembre de 2010. Piense en ToL.
9. Véase Giegerich, Bastian, “Budget Crunch: Implications for European Defence, Survival 52, agosto-septiembre de 2010, págs. 87-98.
10. La confianza mutua recibe se destaca más en las discusiones contemporáneas de la implementación de prácticas de “doble llave” de las
armas nucleares para asegurar la información altamente clasificada en
la era post Wikileaks (Manning y Snowden).
11. Dempsey, Martin E., “A Campaign of Learning: Avoiding the Failure
of Imagination” (Kermit Roosevelt Lecture), RUSI Journal 155 (junio-julio
de 2010): págs. 6-9. “La colaboración y confianza son tan importantes
como el mando y control.”
12. Véase el Centro de Excelencia de Mando Tipo Misión desarrollado
por el “EUCOM Teams of Leaders Coaching Guide,” versión 1.0., 3 de
marzo de 2009.
Marzo-Abril 2014 • Military Review