Military Review Edición Hispano-americana Marzo-Abril 2014 | Page 64

encabezó un equipo de investigadores durante y
después de la Segunda Guerra Mundial y buscó
retroalimentación de los soldados del Ejército de
EUA sobre sus experiencias en la guerra y en el
servicio. Entre sus hallazgos se encuentra la percepción, quizás no sorprendente, entre los soldados
alistados de que “los oficiales que anteriormente
habían sido reclutas, tenían más probabilidades de
compartir la visión de los soldados alistados que
los oficiales que jamás se habían alistado.”23 Si bien
esto puede parecer básico, los resultados de una
investigación complementaria puede que no: “Los
oficiales consideraron que las ‘capacidades ejecutivas’ (de cumplir órdenes con rapidez y pensar
por sí solo) eran mucho más importantes que las
habilidades de ‘las relaciones personales’ (asistir
a los soldados, explicarles las cosas claramente y
ganarse la simpatía de los mismos). Los soldados
rasos sintieron exactamente lo contrario.”24 Lo
que esto demuestra, según una investigación de
Stouffer, es que, si bien, por lo regular, los soldados
alistados mantienen diferentes valores sobre el
trabajo cotidiano del Ejército que sus oficiales, los
oficiales sin experiencia previa como alistados,
eran más probable que no pudieran comprender
esta diferencia —en otras palabras, eran menos
capaces de identificarse con sus tropas.
La experiencia del soldado alistado en el cuerpo
de oficiales del Ejército de EUA siempre ha tenido
algún precedente, junto con el lazo que ha creado
este antecedente compartido —en mito o realidad— entre el oficial y el soldado. En la Guardia
Nacional del Ejército entre las guerras mundiales
del siglo XX, algunas unidades prefirieron a los
oficiales que hubieran crecido… en [sus] propias
filas [y quienes] por lo regular, sirvieron como
soldados alistados aprendices antes de convertirse
en oficial.” El beneficio de esto, consideraron los
oficiales de la Guardia Nacional al principio
del siglo XX, era el “sentido de responsabilidad
permanente que [estos oficiales tenían] con sus
hombres.”25
Se cree que la práctica de cuidar de los soldados mejora la moral de la unidad y aumenta la
eficacia en el combate. Se trata de garantizar que
se satisfagan las necesidades humanas básicas y

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que los soldados sean liderados con competencia
e interés. Un equipo de investigación de Ciencias
del comportamiento en la Academia militar de
Estados Unidos señaló lo siguiente: “Los líderes
que cuidaron de sus soldados, quienes satisficieron
sus necesidades tácticas a través de sus propias
competencias y destrezas... y que disiparon las
ansiedades de sus soldados de que respetarían
sus vidas evitando bajas innecesarias —estos
oficiales lideraron a las unidades que fueron las
más eficaces en combate”.26
La confianza de los superiores. En quinto lugar,
los oficiales de menor antigüedad experimentados están menos propensos a ser sometidos a la
micro administración de sus superiores, lo cual
reduce la tensión en la organización, aumenta la
satisfacción en el trabajo de los jóvenes oficiales
y, posiblemente, su compromiso organizacional
y retención en el Ejército. Esta es una declaración
general, pero nuevamente, el aprendizaje actual lo
comprueba. El informe histórico de entrenamiento
del Ejército y el informe del panel de Desarrollo
de Líder intentaron identificar problemas en la
cultura y clima del Ejército que estaban contribuyendo a la insatisfacción del cuerpo de oficiales
y disminuyendo las tasas de retención durante la
década que le siguió a la guerra del Golfo Pérsico.
Según el informe de 2002, los oficiales de menor
antigüedad no “estaban adquiriendo las experiencias de desarrollo de líder adecuadas… [lo cual]
llevó a una percepción de micro administración
omnipresente. No consideraban que estuvieran
recibiendo suficiente oportunidad de aprender
de los resultados de sus propias decisiones y
acciones”.27 El Ejército decidió hacer el nexo causal
entre estas quejas y la pobre tasa de retención del
oficial e instituyó varios cambios en los años que
siguieron en un intento por revertir la tendencia.
Evidentemente, la micro administración y sus
efectos negativos no es nada nuevo. El Ejército de
EUA en la era de Vietnam ofrece un interesante
precedente de los peligros del liderazgo inexperto
“corregido” por la micro administración de la
organización. En este ejemplo, los suboficiales
desarrollados mediante el entrenamiento post
básico, el Curso de suboficial “sacudir y hornear”

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