( Imagen cortesía de Flickr )
Veteranos del Ejército japonés de la Segunda Guerra Mundial en el proceso de desmovilización esperan un tren en Sasebo , Japón , cerca de 1945 .
se quedaron por la duración de la corta existencia de la CPA y un menor número quedó desde el tiempo del predecesor de la CPA , la Oficina de Reconstrucción y Actividades Humanitarias ( ORHA ). Por lo tanto , había poca memoria institucional o redes de relaciones personales establecidas con los iraquíes .
Como he señalado , aún durante sus cortos turnos en la organización , pocos miembros del estado mayor trabajaron directamente para la CPA . En cambio , muchos presentaban informes a las sedes principales que pertenecían sin rendirle cuentas directamente a Bremer . Por lo tanto , había mecanismos débiles para asignar e imponer autoridad y no había una cadena de mando clara . Por ejemplo , una persona , que de algún modo se había unido a la OPPA , había ofrecido formular una política de antiterrorismo para el Consejo Gobernante Interino de Irak ( IGC ), que prometió tener preparada para entregarla a la IGC en una fecha fija en diciembre de 2003 . Esta persona también trabajaba en otras dos secciones de la CPA y casi no la vimos en las semanas antes de la fecha límite de la política . Sin embargo , 24 horas antes del plazo de entrega de la política a la IGC , se presentó y dijo que no pudo finalizar el proyecto y se fue .
No tuvimos autoridad alguna sobre esta persona para ordenarle que se quedara y entregara lo que prometió . Como resultado , fuimos obligados a escribir precipitadamente un borrador de la política , que entregamos en la fecha límite . Aun así , la falta de responsabilidad funcional y seguimiento no solo fue inconveniente , sino un bochorno en ese entonces . Fue un perjuicio en términos de tiempo perdido pero también fue un fracaso en términos de cumplir con un compromiso prometido para formular una política bien desarrollada a tiempo y entregarla a los miembros de una institución que urgentemente la necesitaba para avanzar con el establecimiento del orden en su país . Tales fracasos solo ayudaron a socavar la confianza del IGC con la competencia de la CPA y con
Estados Unidos .
No tener la capacidad de responsabilizar a esta persona para cumplir con el proyecto también nos obligó a subcontratar la elaboración de una política mejor considerada y desarrollada , que fue un gasto imprevisto y un asunto administrativo que produjo una demora innecesaria . Afortunadamente , pudimos obtener los servicios de un experto en terrorismo de calidad mundial que subcontratamos a través de la Corporación RAND y el resultado final fue una política más amplia y bien escrita , si bien fue redactada mucho tiempo después de que había sido prometida .
Desgraciadamente , este tipo de incidente no era raro en la CPA y se debía principalmente a la carencia de autoridad conferida en la CPA de responsabilizar a personas por faltas de seguimiento , lo que resulta en una diferencia bien marcada con la administración de EUA en la ocupación de Japón . En el SCAP , un mando dado a un subalterno fue , casi en todos los casos , una orden legal de un oficial superior . Por lo tanto , hubo pocos problemas con el seguimiento .
La preparación . Además , en un asunto estrechamente relacionado , a diferencia de las experiencias en la ocupación de Japón , los miembros del estado mayor de
66 Cuarto Trimestre 2016
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