estimación corriente de cuán bien sus organizaciones siguen siendo adecuadas para cumplir la misión basado en tanto la eficacia como la eficiencia . Y , de ser apropiado , deben implementar el cambio .
Las divisiones artificiales en la gestión de procesos entre las organizaciones , el conflicto organizacional continuo , la distribución desigual de trabajo y un excesivo ciclo de tiempo gastado en cumplir un proceso pueden ser indicios de que se necesita el cambio estructural . Esta evaluación viene instintivamente a los planificadores del Ejército cuando diseñan una organización de tareas para una operación dada por medio de la ejecución de un análisis de tropas y tareas , y asignan adecuadamente a las fuerzas .
Una evaluación de cambios permanentes necesarios en una situación de no combate cuando los integrantes están acostumbrados a la organización existente es más desafiante y normalmente se encuentra resistencia significativa . La reorganización extensa del Comando de Sanidad del Ejército ( MEDCOM ), de cinco comandos de sanidad regionales a cuatro comandos multifuncionales de sanidad regionales que integran funciones médicas , dentales , Asistencia a Guerreros , de sanidad pública y transición proporciona un buen ejemplo de un comando reorganizándose para satisfacer requisitos de misión emergentes y un ambiente cambiante18 .
Concebida por la teniente general Patricia Horoho , la entonces directora médica del Ejército , la reorganización comenzó en 2015 con la intención de alinear el comando con las necesidades cambiantes del Ejército y proporcionar un solo punto geográfico de responsabilidad para el apresto de salud en cada región , alineado donde sea posible con un Cuerpo de Ejército . Antes de la reorganización , el MEDCOM tenía veinte cuarteles generales subordinados . Después del cambio , tuvo catorce , permitiendo que el comando llegara a ser más ágil y sensible .
Sin embargo , lograr esta reorganización necesaria resultó ser un desafío administrativo y directorial significativo . No solo se requirió que la directora médica obtuviera la aprobación de los líderes de mayor jerarquía del Ejército , la propuesta también requirió la coordinación constante con la comunidad de salud del Departamento de Defensa , así como los miembros afectados del Congreso de EUA , para recibir la aprobación . A pesar de estas dificultades , el MEDCOM persistió y hoy en día , debido a sus esfuerzos , el comando se encuentra en buen camino hacia una reorganización completa con todos los beneficios anticipados19 .
Seguimiento de los costos y toma de decisiones fundadas sobre recursos y riesgos . Las organizaciones del Ejército normalmente siguen estrechamente la pista de sus desembolsos para no gastar en exceso , pero generalmente tienen dificultades en seguir los costos completamente cargados de sus actividades o procesos , especialmente si se extienden a través de múltiples comandos . Un enfoque en la ejecución se centra en lo que queda en la cuenta , mientras un enfoque en los costos puede medir y comprender los resultados obtenidos con el dinero gastado .
Puesto que las empresas siguen estrechamente los costos , operan con una ventaja porque pueden fácilmente evaluar si un gasto o inversión dada tiene sentido basado en su margen de utilidades de línea de base . Un ejemplo de esto es la opción de Apple de fabricar una funda de iPhone ya sea de plástico o aluminio , que en parte se basaba en un extenso análisis de costos y beneficios .
En cambio , puesto que las inversiones del Ejército no producen ganancias de línea base , y con tantos de los beneficios intangibles deseados que no puede calcularse en dólares y centavos , una determinación de productividad en relación a costos es una tarea más desafiante . Como es el caso en una empresa privada , si las organizaciones del Ejército supieran los costos completamente cargados de muchos de nuestros procesos internos , como los contratos de mantenimiento , procesamiento de solicitudes de vacaciones o gastos de tecnología de información , es probable que hagan cambios o tomen decisiones distintas .
Alentadoramente , para tratar de captar tales costos para incrementar la eficiencia directiva y reducir los gastos innecesarios , muchas áreas del Ejército han comenzado a percatarse de la necesidad de un mejor seguimiento de los costos .
Encabezando este ímpetu es la iniciativa del Ejército de captar más precisamente los costos de entrenamiento . Durante el período del embargo presupuestario en 2013 , los líderes del Ejército se dieron cuenta de que los modelos de los costos de entrenamiento ( p . ej . eventos de entrenamiento colectivo tal como un disparo en vivo a nivel de compañía ) fueron imprecisos y que las estimaciones subyacentes no representaron los verdaderos costos . Desde entonces , los líderes del Ejército han
50 Cuarto Trimestre 2016
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