Logisztikai Híradó | Page 25

Elemzések , kutatások 23 lást , hanem ismerjék fel azt is , hogy a vállalkozói szellem „ átkerülése ” és annak , bennük való kialakulása is fontos lesz a sikeres folytatás , az értékek és a vagyon megőrzése szempontjából . Ezért a tulajdonos a 2000-es évek közepén úgy döntött , hogy a hosszú távú , generációváltással kapcsolatos céljainak megvalósítása érdekében kisebb vállalkozásokat vásárol fel és ott helyezi el először az utódokat , annak érdekében , hogy ott tanulják meg „ A-tól Z-ig ” a társaságok működését . A tulajdonos – a holding vállalat , mint stratégiai elképzelés és az utódlás legjobb folyamatának kialakítása érdekében – két kisebb vállalkozást vásárolt fel , amelyek közül az egyik informatikával és tanácsadással , a másik saját ingatlanok vásárlásával , fejlesztésével , bérbeadásával és üzemeltetésével foglalkozott .
Azt gondolta , hogy a két kisebb vállalkozásba kiszervezett tevékenységeken keresztül a jövőben is ( az erőforrások birtoklásán keresztül ) biztosíthatja az anyavállalatban lévő befolyását : az egyik vállalkozás BIG DA- TA tevékenységével ( az informatikai terület által kezelt anyavállalati adatok kockázatmentes rendelkezésre állásának biztosítása ), a másik „ bolygó ” vállalkozás által kezelt ingatlanvagyon birtoklásán keresztül pedig biztonságot és később megélhetést is biztosíthat a tulajdonosok ( átadók és utódok ) számára .
Klaudia a főiskolai tanulmányai mellett gyakornokként dolgozott a tanácsadó társaságban és abban sikeresen menedzselte az informatikai üzletágat . A tulajdonosi hozzáállás még jobb kialakulása érdekében a szülők 10 % -os tulajdoni jogot ajándékoztak számára a kis vállalkozásban . A felsőfokú tanulmányai mellett rendszergazda képesítést adó képzésre is beiratkozott a 2000-es évek végén . Diplomájának átvételét követően már a tanácsadó vállalkozás ügyvezetőjeként az informatikai üzletágat önállóan fejlesztette tovább és ezzel párhuzamosan beadta felvételi kérelmét egy fővárosi egyetem közgazdász nappali mesterképzésére , vállalkozásfejlesztési szakirányra . A nagyobb gyermek az egyetemi tanulmányai mellett folytatta a tanácsadó vállalkozás fejlesztését . A tulajdonos szülők azt gondolták , hogy a felsőfokú tanulmányok befejezését követően , a visszatérő utódnak teljes egészében átadják a tanácsadó vállalkozás vezetését és tulajdonjogát .
Péter az érettségit követően egy fővárosi egyetem BA képzésére jelentkezett , kereskedelem – marketing angol nyelvű szakirányra , nappali képzésre . Azt tervezte , hogy a tanulmányai mellett diákmunkásként fog dolgozni a családi vállalat számára és PR , marketing területen fogja támogatni a központ törekvéseit . Emellett bevonásra került a másik ” bolygó ” vállalkozás mindennapjaiba is és a tulajdonosok azt tervezték , hogy az utód fejlődésének és hozzáállásának függvényében az ő számára is átadnak 10 % -os tulajdoni jogot az ingatlanfejlesztő vállalkozásban , amely visszatérését követően akár 100 % -ra is növekedhet . A 2010-es évekre tovább erősödött az alapító szülőkben az az érzés , hogy az utódlás során prioritásként kezeljék a testvérek jó viszonyának megőrzését . Természetesen , emellett fontos volt az alapítók számára az is , hogy a családi vállalat értékei megmaradjanak , a vállalat tovább fejlődjön , és jó kezekben legyen még akkor is , amikor ők már nem lesznek . A vállalat generációkon átívelő életben maradása határozott célja az alapítónak , illetve ezzel párhuzamosan a jövőben is szeretné biztosítani a gyermekei ( és utódaik ) számára azt az egzisztenciális szintet , amit a rendszerváltást követő években biztosított a számukra .
A 2000-es évek végén a tulajdonos számára az tűnt a legjobb megoldásnak , ha a középvállalat vezetését ellátó , távoli rokon által vezetett menedzsment megtartása mellett egy vagyonkezelő társasággal is felveszik a kapcsolatot , és egy külső , speciális tudással rendelkező tanácsadó csoport bevonásával hosszú távon is biztosíttatja a vállalkozás értékének megőrzését . A vagyonkezelővel kialakított szerződés értelmében a vállalat jövedelmező működtetése és fejlesztése az elsődleges cél , az eredményből a mindenkori tulajdonosok , utódok , örökösök tulajdoni részarányuknak megfelelően részesülnek . A „ bolygó ” vállalkozások átkerültek az utódok tulajdonába és ott ők „ kicsiben ”, kipróbálhatták magukat ( valójában „ spin-off ” vállalkozásként működtek ). A kialakított speciális struktúrának köszönhetően az alapító-tulajdonos nem korlátozta az örökösöket az önmegvalósításban , emellett nem kockáztatta a családi „ nagy ” vállalat esetleges tönkretételét ( az új generáció rossz döntéseinek sorozata által ) és / vagy a testvéri viszony elmérgesedését . A 2010-es éveket követően azon is elgondolkodtak a család tagjai , hogy milyen egyéni életcéljaik vannak , és a külső környezet nyomásával ellentétben , milyen kihívások várhatnak az utódokra akkor , ha nem kívánnak az anyavállalatban operatív vezetőként dolgozni , hanem „ csak ” tulajdonosi szerepben gondolkodnak a jövőjüket illetően .
4 . Összefoglalás A fenti esettanulmány érdekes gondolatokat ébreszthet a hazai családi logisztikai vál-