Military Review Edição Brasileira Março-Abril 2014 | Page 69

oficiais subalternos subordinado. Na Guarda Nacional do Exército dos EUA, entre as duas guerras mundiais do século XX, algumas Unidades “preferiam oficiais que tivessem saído […] de suas próprias fileiras […] e, de modo geral, houvessem servido um período como praças antes de se tornarem oficiais”. O benefício disso, acreditavam os oficiais da Guarda Nacional no início do século XX, era o “sentido de responsabilidade constante que [esses oficiais] tinham com respeito a seus subordinados”25. Acredita-se que a prática de cuidar dos soldados, que engloba atender às necessidades humanas básicas e liderá-los com competência e cuidado, não só eleve o moral das tropas, como também aumente a efetividade de combate. Uma equipe de pesquisa em ciências comportamentais da Academia Militar dos EUA observou: “os comandantes que cuidavam de seus soldados, que atendiam às suas necessidades táticas […] por sua própria competência e habilidades […] e que os tranquilizavam, assegurando-lhes que respeitariam suas vidas, evitando baixas desnecessárias: esses comandantes eram os que lideravam as tropas mais efetivas em combate”26. Confiança dos superiores. Quinto, há uma probabilidade menor de que oficiais subalternos experientes sejam submetidos ao microgerenciamento por seus superiores, o que reduz o estresse na organização, aumenta a satisfação profissional dos jovens oficiais e, possivelmente, reforça seu compromisso com a organização e retenção no Exército. Essa é uma afirmação geral, mas que é, também, corroborada pelas pesquisas atuais. O histórico relatório da Comissão de Adestramento e Desenvolvimento de Líderes do Exército dos EUA buscou identificar questões internas à cultura e ao ambiente da Força que vinham contribuindo para a insatisfação entre os oficiais e para a redução nas taxas de retenção ao longo da década após a Guerra do Golfo. Segundo esse relatório de 2002, os oficiais subalternos “não estavam sendo expostos a experiências adequadas de desenvolvimento de liderança […] [o que] leva à impressão de que o microgerenciamento é algo generalizado. A seu ver, não estão recebendo oportunidades suficientes para aprender com os resultados de Military Review • Março-Abril 2014 suas próprias decisões e ações”27. O Exército dos EUA decidiu enxergar uma relação causal entre essas reclamações e a baixa retenção de oficiais, instituindo várias mudanças nos anos seguintes, buscando inverter essa tendência. Evidentemente, o microgerenciamento e seu impacto negativo não são algo novo. O Exército dos EUA na época da Guerra do Vietnã oferece um precedente interessante quanto aos perigos organizacionais de uma situação em que comandantes inexperientes são “corrigidos” por meio do microgerenciamento. Nesse exemplo, os recém-formados no curso de sargentos realizado após a instrução básica eram considerados inexperientes demais para executarem suas obrigações e cuidar dos soldados por conta própria. Os supostos microgerenciadores? Os oficiais subalternos. Conforme relatado pelo historiador Ernest Fisher: “Devido a uma insuficiência crônica de sargentos experientes, muitos oficiais, especialmente no escalão companhia, retomaram a prática de ignorá-los ao lidar com as tropas […] o que prejudicou o devido papel do sargento como comandante de pequena fração, deixando-o de ‘escanteio’, onde passou a ser um espectador em vez de ser o foco da ação”. A principal ironia dessa prática, acrescenta Fisher, foi o fato de ela ter ocorrido em uma época em que “devido à natureza das táticas empregadas no Vietnã, o comandante de fração era mais necessário do que nunca”28. Como Preparar Oficiais Subalternos Efetivos Essa breve análise da literatura sobre o desenvolvimento de líderes nessas cinco áreas sugere que a experiência militar prévia, aliada a uma suficiente instrução e adestramento, produz um oficial subalterno mais apto a desempenhar com competência e confiança logo após sua “implementação”, ou designação para sua primeira função de comando. Isso talvez diga respeito tanto à forma pela qual as pessoas aprendem quanto às várias tarefas complexas que um oficial subalterno precisa dominar. Segundo um livro acadêmico sobre liderança utilizado no Forte Leavenworth, as pessoas aprendem a partir da experiência por meio de um processo descrito como “ação, observação e reflexão”. Normalmente, 67