Military Review Edición Hispano-americana Marzo-Abril 2014 | Page 90

de EUA y fuera de sus confines. El ToL aprovecha la iniciativa individual de EUA de “dígame qué hacer, no cómo hacerlo” —lo que acelera las capacidades nacionales de administración de información y conocimientos, la característica de liderazgo de compartir y formar equipos de la Generación Y y cruzar los límites tradicionales para producir recompensas frecuentemente imprevistas mientras los equipos de líderes atípicos comparten sus destrezas, conocimientos y actitudes. Mientras los líderes de mayor antigüedad cedan más el control rígido y alienten la colaboración informal de abajo arriba, sus organizaciones lograrán un nivel más alto de rendimiento. Cuando los líderes de mayor antigüedad agregan la formación de los equipos a través de límites organizacionales y las oportunidades de colaboración en su orientación e intención, mayores serán las oportunidades para los subalternos de ampliar las posibilidades de formar equipos que fomentan la administración de información y conocimientos. En resumen, el concepto ToL incluido en la preparación de líderes estimula nuevas perspectivas y comprensiones sobre el arte de lo posible en la adaptación ante la incertidumbre sumamente imprevisible a través de una combinación de tecnología de información, administración de información y conocimientos en el arte del desarrollo y mantenimiento de equipos de líderes de alto rendimiento. Todos los elementos son impulsados por el poder de cruzar los límites, al posibilitar, por no decir estimular respuestas directas e inmediatas de abajo arriba para resolver problemas y enfrentar desafíos imprevistos, mientras fomentan relaciones —el decisivo “poder blando” que apoya la seguridad de extensas áreas y operaciones de maniobra de armas combinadas.MR Referencias bibliográficas 1. Capitán Bolton, Daniel, “The MBSFA,” Armor (mayo-junio de 2010). 2. Las restricciones de las líneas de comunicación verticales inviolables pueden ser devastadoras. Una organización con líderes talentosos inundados en un clima que no actúa en el nivel más inferior a pesar de las capacidades de los líderes individuales. Hace que la “iniciativa yanqui” se esconda en clandestinidad para evitar una cultura organizacional que inhibe la colaboración. 3. Manual de Campaña del Ejército de EUA 6.0, Mission Command and Control of Army Forces (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2003), p. 1-18. Un principio de mando tipo misión: “Formar equipos cohesivos a través de la confianza mutua”, ADP 6.0, 2. Hoy en día, se desarrollan las tácticas, técnicas y procedimientos de apoyo en el Centro de Excelencia de Mando Tipo Misión, Fuerte Leavenworth, estado de Kansas. 4. El conocimiento procesable es necesario pero no suficiente. Se necesita más que conocimientos para prevalecer; una comprensión procesable es indispensable para mantenerse “delante de la curva en lugar de atrás de la misma”. 5. Brown, Frederic J., Vertical Command Teams, IDA D-2728, junio de 2002, p. 142; Brown, Frederic J., Building High-Performing Commander Leader Teams: Intensive Collaboration Enabled by Information Technology and Knowledge Management, IDA D-3348, diciembre de 2006, p. 187. 6. Véase Bradford, Zeb y Brown, Frederic, Teams of Leaders: The Next Multiplier, AUSA ILW Landpower Essay 07-2, mayo de2007; “Teams of Leaders: An Implementation Force Multiplier” capítulo 7 en America’s 88 Army, A Model for Interagency Effectiveness (Westport Connecticut: Praeger, 2008) y Brown, Frederic, Teams of Leaders in U.S. European Command: A Soft-power Multiplier, AUSA ILW Landpower Essay 09-2, junio de 2009 para más discusión sobre los orígenes del ToL. 7. Esto ha sido un esfuerzo colectivo con un significativo nivel de apoyo del Dr. Rick Morris, Dr. Mike Prevou y TCnel Brad Hilton. 8. El sentido de compartir y el fomento de consenso del “poder blando” es de igual importancia en el desarrollo de esenciales relaciones federales, estatales y locales positivas en la administración eficaz de emergencias internas. Véase Christine Le Jeune, Consequence Management: Steps in the Right Direction? AUSA ILW National Security Watch NSW 10-2 8, septiembre de 2010. Piense en ToL. 9. Véase Giegerich, Bastian, “Budget Crunch: Implications for European Defence, Survival 52, agosto-septiembre de 2010, págs. 87-98. 10. La confianza mutua recibe se destaca más en las discusiones contemporáneas de la implementación de prácticas de “doble llave” de las armas nucleares para asegurar la información altamente clasificada en la era post Wikileaks (Manning y Snowden). 11. Dempsey, Martin E., “A Campaign of Learning: Avoiding the Failure of Imagination” (Kermit Roosevelt Lecture), RUSI Journal 155 (junio-julio de 2010): págs. 6-9. “La colaboración y confianza son tan importantes como el mando y control.” 12. Véase el Centro de Excelencia de Mando Tipo Misión desarrollado por el “EUCOM Teams of Leaders Coaching Guide,” versión 1.0., 3 de marzo de 2009. Marzo-Abril 2014 • Military Review