Military Review Edición Hispano-americana Marzo-Abril 2014 | Page 66

Las soluciones prácticas no son el tema de
este artículo, pero para ser útil debe compartir
una cosa: el beneficio de la experiencia debe
ser el factor en el desarrollo de un joven oficial
antes de su nombramiento como líder directo
de tropas. Algunas prácticas e ideas conocidas
incluyen el servicio obligatorio alistado antes de
ingresar a un programa de asignación (dos años
parece ser la norma común, como la usada por
los israelíes, entre otros). Otro es un periodo de
“aprendizaje” seguido de la graduación de una
escuela de liderazgo y antes del nombramiento e
implementación (las fuerzas armadas alemanas
desarrollan a sus oficiales de manera similar).
Aún otra solución es crear una estructura de
grado vertical en la que todos los soldados
entran ganando el salario más bajo y de ahí
van progresando en el salario (cuán rápida o
lentamente sea) con base en el talento individual,
el deseo, motivación y sugerencias por parte de
los supervisores. La experiencia en la siguiente
posición más baja antes de la progresión ascendente estaría garantizada. Por supuesto, ciertos
salarios de grados tendrían que ser consolidados
o ignorados para garantizar que los líderes en el

nivel de compañía sean lo suficientemente jóvenes para liderar con el ejemplo bajo condiciones
físicamente adversas.
Si se echa a un lado esta discusión, algunos,
tal vez, muchos contemporáneos insistirían en
que el modelo de desarrollo de oficial del Ejército
funciona bien. Destacarían la envidiable cantidad
de jóvenes hombres y mujeres universitarios
motivados y técnicamente capacitados que cada
año se ofrecen de voluntarios para convertirse en
oficiales de primer nivel del Ejército y comenzar su
entrenamiento en el trabajo en calidad de líderes.
Un oficial no contemporáneo, como un oficial
del ejército prusiano de principios del siglo XIX,
probablemente quedaría impresionado por la
capacitación y entrenamiento que reciben nuestros
jóvenes tenientes, pero podría rascarse la cabeza
por la última parte: ¿Comenzar el entrenamiento
en el trabajo de nuestros oficiales mientras simultáneamente se desempeñan como líderes? Para este
oficial prusiano, nuestro modelo podría parece
secuencialmente difícil, pues si la literatura sobre
el desarrollo de líder militar tiene un hilo común,
ese hilo es el siguiente: la experiencia es el mejor
maestro del liderazgo militar.MR

Referencias Bibliográficas

1. Huntington, Samuel, The Soldier and the State (Cambridge, MA:
Belknap Press, 1957), p. 30.
2. Ibíd., p. 42.
3. XY]X\